当消费降级成为商业领域的高频关键词，百货商场关店潮、购物中心空置率攀升成为常态，奥特莱斯却走出了一条逆势上扬的曲线。

　　二十余年来，从最初引进时的模式到如今的规模扩容，即便历经三年疫情冲击，其发展势头依旧强劲，2023年销售额达2300亿元，同比增长9.5%(来自中国百货商业协会发布的数据)，国内首支奥特莱斯公募REITs的落地更彰显其资产价值。

　　然而，在高速扩张的喧嚣中，一个值得深思的命题愈发凸显：如今的奥特莱斯，早已脱离了引进时“下架、断码、非当季品牌折扣店”的核心定义，这种蜕变是适应市场的进化，还是迷失本质的错位？一哄而上的跟风潮背后，行业又该如何守住长期发展的根基？

　　稍微回顾一下奥特莱斯的历史沿革，中国第一家奥特莱斯是2002年12月18日开业的北京燕莎奥特莱斯，其定义是销售“过季、断码、下架商品为主的折扣零售集合体”，以此开启中国奥特莱斯的元年和始点。至2005-2006年奥特莱斯开始爆发，其龙头百联青浦奥特莱斯于2006年开业，是中国首家开放式奥特莱斯，自运营以来长期稳居全国奥特莱斯销售榜首。2025年实现销售额63亿元(数据来自“中商联报告”)，连续13年蝉联全国第一，是国内奥特莱斯业态当之无愧的“头牌”。

　　奥特莱斯这个词是来自英文Outlets的音译，在原来的零售语境中指品牌方处理过剩、过季、瑕疵或专供商品的直销渠道。如果去过美国、欧洲、日本等地，你都可以看到至今仍保留这个定义，其特征是：

　　此时，“Outlets=尾货出口”，是供应链末端的泄压阀，而非独立零售业态。

　　自一开始，也是遵循这一商业定义的，其代表性商场北京燕莎奥特莱斯、上海青浦百联奥特莱斯就是如此运营的：

　　转折点发生在2011-2015这个时期，对于奥特莱斯的定义开始有所“松动”或偏移，其原因是：

　　中国品牌直营化加速，代理商尾货减少；国际品牌对渠道管控加强，不愿将优质尾货给奥特莱斯，导致奥特莱斯“无货可卖”，被迫寻找替代品。

　　出现“奥特莱斯专供款”(即专门为奥特莱斯生产的低价线产品)，与尾货无关。

　　在2013年，全国奥特莱斯数量激增至超300家，但真正符合尾货直销模式的不足30%；行业报告也开始使用“类奥特莱斯”、“奥特莱斯化购物中心”等术语。

　　2021年《零售业态分类》国标将奥特莱斯纳入“购物中心”子类，定义为：“以品牌折扣商品为主的零售业态，通常位于城市郊区。”与此形成反差的是：2004年国际购物中心协会将“直销中心(OutletCenter)”列为购物中心类型之一。对于商品，国标未限定商品必须为“过季/尾货”，仅强调“折扣”和“品牌”。

　　“城市奥特莱斯”兴起，如上海天山路百盛、成都IFS旁奥特莱斯集合店；餐饮、娱乐、儿童业态占比超40%，零售核心弱化；购物动机从“目的性”转向“随机性休闲消费”。

　　此时，“Outlets”在中国已演变为一种“品牌折扣零售业态标签”，而非原始意义上的“尾货出口”。

　　那么问题来了，这种变化，从追求忠于原意到重构底层架构，是一种适应当前消费趋势的进步，还是背离原意后的短暂繁荣，从长期来看是一种“退步”？

　　奥特莱斯的本土化重构，短期看是市场对消费分层与渠道过剩的务实回应(具有合理性)，但长期若彻底脱离“尾货出口”这一核心功能，则可能沦为同质化折扣卖场，丧失独特价值。因此，它既非纯粹进步，也非简单退步，而是一场“必要的异化”，现在正站在十字路口。

　　从商业发展的过程来看，“老大哥”是百货，百货的历史已经超过一百年，是消费者长期以来购物倚重的主要场所，在五六十年代，去一次百货商场，尤其是大商场，是一种类比过年的重要行为。当年，有过结婚若没去上海的中百一店购婚嫁用品就不是体面的婚礼的说法，证明了百货在零售领域的地位。

　　后来者是购物中心，以1996年8月18日广州天河城(TEEMALL)开业，被广泛视为中国“购物中心元年”的标志性事件，它不仅是中国第一个真正意义上的现代购物中心，更奠定了此后三十年中国城市商业空间的基本范式——从“交易场所”转向“生活方式载体”。

　　此时，距离奥特莱斯在国内市场上的出现还差6年，离奥特莱斯上商业的“桌面”还差25年，奥特莱斯此时与百货、购物中心并列为一种商业经营形态更是谈不上。

　　因此，如今奥特莱斯以一种独立的商业形态，与百货、购物中心并列，无疑是一种重大的进步。要理解奥特莱斯的身份变化，需将其置于中国零售业态的竞争格局中，它既不同于百货的“形象导向”，也区别于购物中心的“体验导向”，其独特性正源于这种差异化定位的演变。“英雄不问出处”，能站住脚并发展就是有好的理由。

　　奥特莱斯(重构后)：提供高品牌辨识度+高性价比+中等体验的“第三选择”，恰好承接了消费理性化后的“降级不降质”需求；三四线城市对国际品牌的渴望；品牌方在正价体系外的增量销售渠道。

　　这使得奥特莱斯从“不上桌面的尾货处理站”升级为可独立运营、可资本化的主流业态，2021年被纳入国家《零售业态分类》即为标志。

　　过去零售业追求“大而全”“高端化”，奥特莱斯的成功证明：“优质平价”本身是一种高级商业模式(如Costco、ALDI)。百联青浦63亿销售额背后，是数百万家庭对“花更少买更好”的投票。

　　这是对“消费升级=越贵越好”迷思的纠偏，符合“零售的本质是满足不同层次需求”这一出发点。但是，背离原定义有时也会付出代价隐含“退步风险”：

　　真正的Outlets是品牌库存管理的安全网，一旦奥特莱斯变成“专供款工厂”或“新品打折店”，就与普通折扣店无异，品牌无法通过奥特莱斯消化真实尾货，反而需额外生产“奥特莱斯线”，增加供应链复杂度与成本。结果，奥特莱斯从“解决问题”变为“制造问题”。

　　当所有奥特莱斯都卖ZARA、Nike、Coach(无论是否尾货)，消费者只比价格；项目靠建筑风格(意大利小镇、美式街区)而非商品力竞争；最终沦为低效内卷的商业地产游戏，也就是笔者一再提出的担忧，以“一哄而上”开局，以“一地鸡毛”收场，变成难以持续的同质化困局。

　　若长期无真折扣、无稀缺尾货，消费者会意识到：“所谓奥特莱斯，不过是商场打5折”，一旦经济回暖或线上折扣更优(如抖音品牌日)，客流将迅速流失。

　　因此，对于大量出现的“奥特莱斯”商场，基本可以划分为属于“适应性进化”和“投机性异化”两类，其区分如下：

　　长期看：国内的零售行业需要一种稳定、规模化、品牌化的折扣零售基础设施，以承接理性消费时代的主流需求——奥特莱斯是最接近的答案。

　　奥特莱斯的本土化，不应被简单斥为“背叛”，也不应盲目赞为“创新”。真正的进步，在于能否在保留其供应链功能内核(尾货出口)的同时，拓展其消费场景外延(体验、社交、文旅)。

　　当一个奥特莱斯既能帮品牌清掉去年的羊绒大衣，又能让人周末带孩子吃顿漂亮饭、拍张复古照——它才真正完成了从“处理站”到“生活场”的升维。否则，不过是在消费降级的浪潮中，又造了一座贴着“Outlets”标签的沙堡。

　　奥特莱斯行业在进入2026年后，依然没有慢下来飞奔的脚步，据行业媒体发布的消息，今年“十大”奥特莱斯企业都有不凡的动作，主要是扩建和新建。

　　当然，这些项目基本都位于国内一、二线城市，尤其是扩建的项目，在过往几年的经营中都取得了骄人的业绩，有些扩建还弥补了当初在建造时的短板，具有相当的合理性。

　　前年就已经宣布的二期扩建方案中，与一期相连的3座钢结构连桥目前已全面合龙，规划70%建筑体量建设智能停车场将破解停车这一制约该项目发展的瓶颈问题，号称“亚洲第一奥特莱斯”的雏形已现。

　　不过，这并不能避免最终产生少数头部玩家凭借资源、品牌、资本优势成功，大量模仿者因脱离底层逻辑而陷入困境的局面。这样的例子并不少见，近几年来商业的口号和标签出了不少，从“二次元”到“策展型商业”，再到“非标”商业，好像力量都用到了如何标新立异上，但无数案例又一再证明，若没有把握其底层逻辑，而只是盲目跟风，让许多陷入困境的商业项目误以为，“只要挂上‘奥特莱斯’招牌+引进几个折扣品牌=起死回生”，但最后的结局并不美妙。

　　停在奥特莱斯狂奔道路岔路口上的风险路标有四个，分别为：市场容量、运营能力、供应链、业态异化。

　　奥特莱斯不是靠“建出来”的，而是靠“长出来”的，它需要足够厚实的品牌消费基底和跨城客流支撑。

　　笔者在另一篇已经发表过的文章中，对于奥特莱斯在一个城市中的容量有过表述。

　　笔者认为，奥特莱斯与正价店需要有一段空间上的间隔(路途)；一个城市的正价店要到一个数量，才可以开办奥特莱斯店。这是从零售的底层逻辑出发，保证不同圈层的消费者各取所需，以品牌自身的健康、稳定的销售和品质为基础的。

　　奥特莱斯的项目容量与城市消费能级强相关，行业已形成成熟的参照标准(数据源自中国百货商业协会)：

　　商业一线城市(北京、上海、广州、深圳等6城)：平均可承载7个奥特莱斯项目；

　　商业准一线城市(杭州、成都、重庆等10城)：平均可承载4个奥特莱斯项目；

　　三四线个奥特莱斯项目(需满足人均GDP超5000美元，约3.5万人民币，城区人口超100万)。

　　国际公认的“合理人均商业面积”为1.2-1.5㎡/人，若城市整体人均商业面积已超阈值，叠加奥特莱斯项目的“大体量属性”(单项目建筑面积多为5-15万㎡)，将进一步加剧供给冗余(数据源自戴德梁行、CCFA)：

　　计算逻辑：奥特莱斯专项人均面积=(城市所有奥特莱斯项目总建筑面积)/城区常住人口；

　　判断标准：若城市整体人均商业面积＞1.5㎡/人，且奥特莱斯专项人均面积＞0.3㎡/人，说明商业供给(含奥特莱斯)已严重过剩。

　　部分项目将奥特莱斯视为“商业下行时的救命稻草”，由经营困难的百货、购物中心改造而来，缺乏对奥特莱斯本质的认知，这类项目的占比越高，泡沫风险越大：

　　判断标准：若城市已开业奥特莱斯中，“转型项目占比＞40%”，且转型前为连续3年亏损的商业体，说明供给端存在“投机性扩张”，项目质量难以保障。

　　典型的例子是武汉，对于已经开设的奥特莱斯商场数量，以及2026年以后的发展计划，尤其值得警惕。

　　武汉1377.4万的常住人口总量看似为奥特莱斯提供了客流基础，但人口结构与收入分层决定了“有效消费客群”远少于总量，难以支撑多项目运营。从人口有效性看，奥特莱斯的核心客群是“跨越温饱阶段、具备品牌认知与折扣消费能力”的中产及以上人群(对应马斯洛需求层次的“尊重需求”)，而非全体常住人口。

　　从奥特莱斯市场经营来看，年度销售总额是一个比较客观的数据，将以上七家的数据(根据有限的披露和市场报道计算)，汇总如下：

　　第一，奥特莱斯业态在武汉已呈现“高度集中、两极分化”的市场格局——一家真正符合奥特莱斯本质的项目(百联)占据绝对主导，其余多数项目处于低效或边缘化状态。

　　市场并未因“奥特莱斯”概念泛滥而均质化，反而通过消费者选择，自动完成了对“真奥特莱斯”与“伪奥特莱斯”的筛选。这说明：业态的本质价值(真实尾货、合理折扣、专业运营)仍是决定成败的核心，而非名称或建筑风格。

　　第二，武汉奥特莱斯市场的过度供给已造成显著资源错配——项目数量远超合理容量，大量低效项目不仅难以盈利，还稀释整体行业形象，形成“虚假繁荣”。

　　“奥特莱斯”正被当作商业项目转型的万能标签，而非一种需要专业能力支撑的零售模式。这种“一哄而上”不仅浪费土地与资本，还可能因消费者失望而透支整个业态的公信力，最终导致“劣币驱逐良币”。

　　头部企业(百联、杉杉、佛罗伦萨)优势明显。表现为：十年以上奥特莱斯运营数据库；国际品牌直签通道；标准化招商、营销、物业体系(如百联的“五个第一”战略)。

　　而低线项目短板突出，表现为：团队多来自传统百货或地产销售，缺乏“折扣零售”基因；招商靠中介返佣，品牌质量参差；运营停留在“收租+保洁”，无力打造“微度假”“首店矩阵”等核心竞争力。

　　因此，若把奥特莱斯交给不懂尾货、不识品牌、不会做体验的团队，拿现下流行的话语来说，等于“让厨子去开飞机”。

　　目前奥特莱斯的货源真实是：国际一线品牌尾货优先供给欧美Outlets或线上闪购；国内品牌直营化后，尾货被内部消化(如李宁奥特莱斯店实为专供线)；真正可流通的“高价值尾货”不足市场需求的20%。

　　造成的结果是：低线奥特莱斯只能充斥“奥特莱斯专供款”(质量低于正价线)、过时国产品牌、甚至山寨货，消费者一次失望，终身流失。

　　当然在奥特莱斯商场中，尾货是否应该是一个占比比较高的份额，这一点在前述奥特莱斯在国内的“变形”一节中已经有所论述，这里不作为一个讨论的焦点，仅阐述事实。

　　如果仅从奥特莱斯的原始定义出发，没有真实尾货的奥特莱斯，就像没有酒的酒吧——只剩一个空壳。国内的现状是，可以用体验来“校正”，且行且看。

　　目前奥特莱斯头部项目尚可平衡，如百联青浦二期强调“江南文化微度假”+智能停车+平行世界乐园联动，用文旅体验加强零售现场感，其他如杉杉等也特别强调场景打造与氛围，以图在购物与休闲之间获得平衡，吸引远道而来的消费者，延长其逗留时间，进而增加消费的几率。

　　但低线项目无力复制，缺乏文旅资源，只能堆砌餐饮、儿童乐园、KTV；最终变成郊区版购物中心，但客流不及市区1/3，或转化率低于奥特莱斯阈值。

　　当奥特莱斯失去品牌折扣内核，仅靠“郊区大盒子+小吃街”生存，它就不再是奥特莱斯，而是一座等待被填平的缺乏内生动力的商业孤岛。青浦百联奥特莱斯对面的某商业项目，因盲目模仿“奥特莱斯+体验”模式，缺乏尾货资源支撑，将60%面积用于餐饮、KTV等业态，最终沦为“郊区小吃街”，2024年空置率达35%，年销售额不足3亿元，仅为青浦百联奥特莱斯的1/21，印证了“脱离尾货”内核的业态异化终将失败。

　　四大风险的核心症结，在于行业对奥特莱斯的“专业属性”认知不足。因此，破局的关键不在于停止扩张，而在于回归专业主义，用底层逻辑替代概念炒作。

　　奥特莱斯需要“常驻”，而非“路过”，不要让奥特莱斯成为商业的一种现象，即奥特莱斯来了，来过了、走了。

　　奥特莱斯不应只是经济下行期的“避风港”，而应成为零售生态中不可替代的“压力阀”——消化库存、服务价格敏感型品牌客群、提供微度假消费场景。唯有守住本源，才能避免“来了，又走了”的宿命。

　　近年来，商业领域弥漫着一种“概念先行、标签驱动”的浮躁风气。从“二次元商业”到“策展型商业”，从“非标商业”到“情绪消费空间”，各类新潮术语层出不穷，仿佛只要贴上一个热门标签，就能让一个空置率高企的商场起死回生。然而现实却屡屡打脸：TX淮海陷入运营窘境，多地“二次元主题mall”沦为打卡一日游的空壳，所谓“非标商业”在缺乏内容支撑下迅速同质化——热闹过后，一地鸡毛。

　　不研究消费者真实需求的变化(如理性消费崛起、家庭决策权重上升、Z世代对“性价比+社交价值”的双重诉求)；

　　不审视自身资源禀赋(是否有品牌资源？是否有运营团队？是否有区位优势？)；

　　更不计算基本商业模型(坪效能否覆盖租金？推广ROI是否可持续？复购率是否达标？)，取而代之的，是一种“速成式幻想”，以为换个名字、刷个墙、请个IP，就能复制头部项目的成功。

　　奥特莱斯的发展，正站在同样的十字路口。它已被赋予太多想象——“消费降级的避风港”、“文旅融合新载体”、“REITs优质资产”……但若脱离其作为品牌尾货出口与高性价比零售通道的核心功能，所有附加叙事都只是空中楼阁。这些话尽管听上去像泼冷水，但在热潮中保持清醒，比较难得。

　　奥特莱斯的发展和经营，需要认知一个关键点：奥特莱斯不是“万能转型标签”，而是高度专业化的零售模式。

　　武汉百联65-70%的市场份额，来自对“郊区选址+真实折扣+家庭微度假”三角模型的坚守。

　　你的客人为何要开车30公里来你这里？(是冲着GUCCI3折，还是因为你有个网红咖啡馆？)你的租金模型能否支撑长期低毛利运营？(奥特莱斯坪效通常只有购物中心的60–70%，你算过吗？)

　　需要认知奥特莱斯的本质，是供应链效率+消费信任的产物，不是空间设计或营销线)避免“标签陷阱”—租决三问

　　若没有国际或国内品牌的直接合作通道，仅靠招商中介引入“奥特莱斯集合店”，那不过是把折扣信息差当作商业模式——这在信息透明的今天已难持续。

　　奥特莱斯必须远离正价体系，否则品牌方会拒绝供货。在市中心或商圈内做“城市奥特莱斯”，短期或可引流，长期必遭品牌，最终只能卖专供款，丧失核心价值。

　　奥特莱斯不是“收租型mall”，而是需要动态调价、季节性促销、品牌轮换、库存协同的精细生意。用传统百货或地产销售团队操盘，无异于缘木求鱼。

　　对头部企业(如百联、杉杉)：需强化供应链壁垒，探索“奥特莱斯+产业带”、“奥特莱斯+跨境尾货”等新模式，而非盲目扩张数量；

　　对中小玩家：若无品牌资源与专业团队，不如深耕社区商业、垂直品类(如运动奥特莱斯、童装奥特莱斯)，做小而美的“真折扣”，而非大而空的“假奥特莱斯”。

　　奥特莱斯在中国走过二十多年，从燕莎的仓储式卖场，到青浦的意式小镇，再到今天的“滨湖微度假”，形式可以变，但内核不能丢。

　　当这个行业出现了一些沉迷于造词、贴标、追风口的表象时，最稀缺的品质，恰恰是“专业主义”——即对业态本质的理解、对消费者需求的体察、对商业模型的尊重。

　　奥特莱斯的繁荣，不应只是数字的堆砌或建筑的复制，而应体现为一种零售信任的持续兑现——消费者相信这里能用合理价格买到值得的品牌商品，品牌方相信这里是消化库存而非稀释价值的可靠通道。

　　而奥特莱斯的“身份错位”，本质上是功能、角色与价值的三重偏移：它从品牌库存的“泄压阀”，变成了地产招商的“万能标签”；从跨城目的性消费的“目的地”，变成了郊区随机逛购的“大盒子”；从高性价比的“理性选择”，变成了营销话术包装的“价格幻觉”。

　　要校准这一错位，不靠更多口号，而是对零售底层逻辑的敬畏——唯有如此，奥特莱斯才能在繁荣中守住本分，在变化中不失其名。

　　1月23日，在日本东京，日本众议院议长额贺福志郎在众议院全体会议上宣读解散诏书，日本众议院正式解散。 新华社发1月23日，日本首相高市早苗在国会例会开幕日正式解散众议院，为日本战后60年来首次。

　　一支由9名国家级核心专家组成的精锐团队，自此开启为期一年的精准支援，将为乌鲁木齐的公共卫生核心能力建设注入国家级智慧，助力首府市民的健康保障网织得更密、更牢。

　　近日，乘联分会秘书长崔东树最新披露的数据显示，2025年全年，中国对墨西哥汽车出口达到62.52万辆，较同期增长18.05万辆，成为中国的第一出口目的国，而曾经的第一大市场俄罗斯则下降至58.27万辆。

　　记者今天从国家疾控局了解到，本次印度暴发的尼帕病毒病疫情，主要发生在西孟加拉邦，与我国没有领土接壤。尼帕病毒病主要通过直接接触感染的动物、病人及污染物传播，病毒环境存活力弱，一般民众接触感染机会较少。综合研判，此次印度尼帕病毒病疫情对我国产生的影响相对较小。

　　前言日本政坛最近释放出的信号，很不寻常。高市早苗主动给自己的首相任期设定“终点条件”，看似强硬，实则冷静。这不是一时冲动，更不是自信爆棚，而是对当前政局、选情和外部环境的清醒判断。日本政治，正在酝酿一轮新的震荡。

　　据中央纪委国家监委网站1月27日消息，四川省成都市人大常委会原党组书记、主任包惠涉嫌严重违纪违法，目前正接受中央纪委国家监委纪律审查和监察调查。包惠 资料图包惠出生于1963年8月，云南宣威人。她曾任成都市委常委、统战部部长、宣传部部长等职。

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